Wie gelingt die KI-Transformation?
Wo fängt man bloß an? Die Frage drängt sich Organisations-verantwortlichen auf, wenn sie sich mit Künstlicher Intelligenz beschäftigen. Sie müssen die richtigen Signale in den Markt senden. Sie müssen den Stakeholdern in der Organisation etwas anbieten können. Sie müssen die Sorgen der Mitarbeitenden mitdenken. Und wenn das alles geschieht, hat man immer noch keinen Schritt in der Transformation gemacht.
Start und Ziel sind ungeklärt
Für erfahrene Managerinnen und Manager sind Transforma-tionen nicht unbedingt Alltag, aber sie haben Routinen im Umgang mit ihnen. Sie kennen die Schritte, nach denen eine Transformation abläuft: Den Ausgangspunkt beschreiben, Leistungen wertschätzen, gleichzeitig zeigen, wieso sich jetzt Dinge ändern müssen. Das Bild zeichnen, wie die Zukunft aussehen soll. Benennen, wie die ersten konkreten Schritte Richtung Zukunft aussehen.
Doch Künstliche Intelligenz stellt diese Routinen in Frage. Sich ein Beispiel an anderen zu nehmen, fällt etwa überraschend schwer. Zwar mangelt es nicht an Erfolgsgeschichten, wer alles mittels KI seine Abläufe revolutioniert hat. Aber immer wieder stellen die Verantwortlichen fest: Die Erfolge anderer auf die eigene Organisation zu übertragen, gelingt nicht. Sie hatten andere Ausgangspunkte.
Der logische Schritt ist also, den eigenen Ausgangspunkt zu definieren. Doch wie sieht der aus? Wo liegen die größten Chancen mit KI, wo die größte Notwendigkeit, sie einzusetzen? Abstrakt scheint viel möglich. Doch das Konkretisieren fällt häufig schwer.
Über Experimente zum ersten Ansatz?
In den meisten Organisationen führt der Weg zur Transfor-mation über erstes Experimentieren mit Künstlicher Intelligenz. Die Idee ist, den Weg zur Konkretisierung über das Spielerische und Freiwillige zu finden.
Doch denken Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Konsequen-zen ihres Handelns weit öfter mit, als manch zynischer Manager vermutet. Sie fragen sich: Wenn gesagt wird „probier es einfach aus“ – was heißt das konkret? Wie viel Zeit darf ich aufs Probieren wirklich verwenden? Wie viele Fehler kann ich machen? Mit welchen Daten darf ich arbeiten? Und: Schaffe ich mich eigentlich gerade selbst ab?
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Die Hierarchie muss orientieren – ist es aber selbst nicht
Vor dem Hintergrund einer diffusen Ausgangssituation, vielen offenen Fragen zum praktischen Einsatz und ebenso viel Offenheit mit Blick auf die Zukunft, denn: wer kann schon wissen, was Künstliche Intelligenz noch verändern wird – richtet sich der Blick der Organisation auf die Hierarchie. Das Top-Management muss orientieren.
Doch ist man sich in den meisten Organisationen gerade im Top-Management darüber uneins, wie die KI-Strategie aussehen soll. Wäre es für den eigenen Bereich vorteilhaft voranzugehen? Oder überlässt man den Ärger mit den Prototypen lieber den anderen? Ist es wirklich lohnenswert, sich jetzt mit KI zu befassen? Oder fährt man besser, noch ein Jahr zu warten und direkt mit noch besseren Modellen einzusteigen? Je nach Bereich und Biografie eines Vorstandsmitglieds geben sie andere Antworten.
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Wie es gehen kann
Die Herausforderung ist es, eine KI-Transformation auf allen drei Ebenen gleichzeitig anzugehen: Bei den Führungskräften, den Mitarbeiter:innen, und der Struktur.
- Das Top-Management muss sich einig werden in der Frage, was das Ziel der Einführung Künstlicher Intelligenz ist. Dabei muss man einen Schein-Konsens vermeiden. Das gelingt, indem man möglichst konkrete Ziele definiert, die operationalisierbar sind.
- Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen Sicherheit mit Blick auf die eingesetzte Technologie und das Ziel der Transformation. Sie müssen konkret nachvollziehen können, wie sich ihre Situation verbessert – oder wenigstens nicht verschlechtert.
- Die Strukturen müssen für den Einsatz von KI geeignet sein. Ein häufiger Fehler ist, sich für diese Frage nur an der offiziellen Struktur zu orientieren, Doch wer diese für die Vorbereitung von KI nutzt, ignoriert alle Abläufe, Routinen und Regeln, nach denen sich alle richten – über die aber keiner spricht.
Die Akteure verstehen
Die Möglichkeiten und Herausforderungen einer KI-Transformation sind von Organisation zu Organisation zu unterschiedlich, wie die Menschen, die man in ihnen trifft.
Wir arbeiten deswegen mit einem akteursorientierten Ansatz, in dem wir bei den Beweggründen vor allem der Führungskräfte ansetzen. Wer verbindet welche Interessen mit der Transformation? Wer sieht Chancen? Wer Gefahren?
Wie unterstützen wir unsere Kund:innen?
Wir arbeiten mit Führungsteams an den organisatorischen Voraussetzungen für eine gelingende KI-Transformation.
Wir helfen dabei, die richtigen Fragen zu stellen: zur Strategie, zu den Strukturen, zu den Menschen, die diese Veränderung tragen sollen.
Mithilfe unserer organisationstheoretischen Werkzeuge ermöglichen wir neue Perspektiven. Wir legen offen, wie organisationale Strukturen und Motivation von Akteuren korrespondieren.
Wir schaffen Formate, in denen diese Fragen offen diskutiert werden können. Und wir begleiten den Prozess, in dem aus Diskurs Entscheidungen werden.
Wir haben einige konkrete Ideen, wie wir gemeinsam in Ihrer Organisation das Thema KI-Transformation angehen können.
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KI-Transformationen?
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